Agile Retrospektiven

Den Rückblick nutzen und Fallstricke vermeiden

Grundlagen, Ablauf, Herausforderungen und Vorschläge zur Durchführung

Retrospektiven sind vor allem bekannt aus der Kunst oder Musik und bezeichnen einen Rückblick auf die wichtigsten Werke im Werdegang eines Künstlers. Für uns zwar nett zu wissen, aber irrelevant.
In klassischen Projekten bietet die Retrospektive einen Rückblick auf ein abgeschlossenes Projekt oder einen abgeschlossenen Teil eines Projekts. Es werden Schwierigkeiten und auch Stärken herausgearbeitet, um Fallstricke zu vermeiden und Stärken zu erhalten.
In einem agilen Projekt nach Scrum findet eine solche Retrospektive zum Ende eines jeden Sprints statt und sind ein nicht optionaler Bestandteil der Methode. Trotz der methodischen Standards und des hohen Verbreitungsgrads gibt es viele Varianten und viele Teams oder Unternehmen bringen ihre eigenen Bestandteile und Methoden ein, die Sie als wichtig empfinden. Grundsätzlich folgt eine Retrospektive dem folgenden Muster:

  1. Die Bühne bereiten
    Eine kleine, kurze Phase, um die Teilnehmer in der Veranstaltung ankommen zu lassen und in die richtige Stimmung zu versetzen.
  2. Daten sammeln
    Gemeinsam werden Erinnerungen an den vergangenen Sprint gesammelt und diese Sammlung sollte aus möglichst vielen Blickwinkeln passieren. Jeder hat eine andere Sicht auf das Vergangene.
  3. Einsichten erarbeitenWarum sind die Dinge so passiert, wie sie passiert sind? Bei allen muss ein Gesamtbild über die guten und ausbaufähigen Dinge des vergangenen Sprints entstehen.
  4. Aktionen beschließen
    Aus den Einsichten werden konkrete Handlungen destilliert, die dem Team helfen die guten Dinge zu stärken oder die ausbaufähigen Dinge auszubauen.
  5. Retrospektive abschließen
    Hier wird die Retro gemeinsam geschlossen. Es können Wünsche für die kommenden Retrospektiven geäußert werden, ein Raum für Wertschätzung der gegenseitigen Arbeit geöffnet werden oder bisher unausgesprochene Dinge ausgesprochen werden

Neben dem Vorgehen wird immer eine Instanz benötigt, die durch diese Veranstaltung führt und moderiert. Diese Aufgabe liegt beim Scrum Master. Er dient dem Team als Coach für die Einführung und der Einhaltung der Methode Scrum und dessen Rahmenwerks. Dazu unterstützt er bei Konfliktlösungen innerhalb des Teams und der Auflösung von Störungen, die von außen auf das Team einwirken.

Mit Leitplanken zu einer gelungenen Retrospektive

Der Ablauf ist simpel genug, dass jeder mit ein wenig Aufwand eine Retrospektive vorbereiten und durchführen kann. Die Herausforderung liegt darin qualitativ gute Ergebnisse und Maßnahmen aus einer Retro mitzunehmen. Die Zweite Herausforderung liegt in den Teilnehmern. Teams sind zum Glück aus unterschiedlichen Charakteren zusammengesetzt, die unterschiedliche Ansichten und unterschiedliche Bedürfnisse haben.

In einer Retrospektive setzt man Segel in Richtung ungewohnte Gewässer. So sollen zwar Schwierigkeiten benannt, aber keine Schuldigen gesucht werden (“Blame Game”). Und es soll sich jeder einbringen, und nicht nur als “Stiller Beisitzer” auf das Ende der Veranstaltung warten.

Die folgenden Leitplanken haben mir geholfen, während der Retrospektive “auf Kurs” zu bleiben, und nicht in den Untiefen zu stranden.

Oberste Direktive

Die oberste Direktive ist eine innere Einstellung, der jeder Teilnehmer folgen muss und mit deren Hilfe eine konstruktive Diskussionsebene sichergestellt werden soll.

“Regardless of what we discover, we must understand and truly believe that everyone did the best job they could, given what they knew at the time, their skills and abilities, the resources available, and the situation at hand.” Norman L. Kerth, Project Retrospectives: A Handbook for Team Review

Niemandem wird somit sein Handeln zum Vorwurf gemacht. Jeder hat nach seinem besten Wissen und Gewissen gearbeitet.

 

Vegas-Regel

“What happens in Vegas, stays in Vegas.”

Diese Regel bedeutet nicht, dass die Retrospektive mit einer ausschweifenden Party enden soll. Hier geht es darum, dass sich alle Beteiligten frei äußern sollen.
Die Retrospektive bietet eine Gelegenheit auch heikle Themen und Konflikte innerhalb des Teams anzusprechen und im Idealfall auch direkt zu klären. Niemand wird solche Themen ansprechen, wenn der Flurfunk im Nachgang dafür sorgt, dass spätestens am nächsten Arbeitstag die halbe Firma vom Konflikt zwischen Person A und B weiß. Keines der besprochenen Themen darf im Nachgang den Raum verlassen. Es wird kein Thema mit außenstehenden Personen besprochen oder weitergegeben.

Es gibt aber auch kleine Ausnahmen der Regel. Ergebnisse können für außenstehende Person relevant sein oder erarbeitete Maßnahmen können nur mit anderen Personen bearbeitet werden. Dann dürfen genau diese Dinge mit der expliziten Zustimmung aller Beteiligten in einem abgestimmten Maß nach außen getragen werden. Das klingt etwas juristisch, aber hier geht es um eine vertrauensvolle Basis der Kommunikation innerhalb des Teams. Diese Basis darf nicht leichtfertig riskiert werden.

Abwechslung

Eine Retrospektive mit den immer gleichen Aufgaben nach dem immer gleichen Schema wird auf Dauer sowohl für die Teilnehmer als auch für den Moderator langweilig. Es gibt tolle Sammlungen an Methoden. Der Retro-Mat zum Beispiel liefert eine große Bandbreite an Übungen passend zu den einzelnen Phasen. Er ist eine tolle Hilfe. Die Zufallsfunktion des Retro-Mats sollte aber nicht die Vorbereitung ersetzen. Der Moderator sollte die Methoden kennen und sie anleiten können.

Nachbereitung

Im vierten Teil einer Retrospektive werden Aktionen beschlossen. Diese Action-Points werden im Nachgang und, wenn möglich, bis zur nächsten Retrospektive umgesetzt oder gestartet. Sie bieten die Möglichkeit  aktiv etwas an der Arbeitsweise innerhalb des Teams oder an dem Projekt zu verändern.
Im fünften Teil der Retrospektive wird der Raum geboten, um über Aktionspunkte der letzten Retrospektive zu sprechen. Manche Maßnahmen benötigen länger um zu wirken und müssen über einen längeren Raum von zwei oder drei Sprints beobachtet und im Nachgang bewertet werden.
Nicht jede Maßnahme hat den gewünschten Effekt. Sie können jederzeit rückgängig gemacht werden, wenn sie nicht mehr helfen oder sogar einen negativen Effekt auf das Team oder deren Arbeit haben. Die Gefahr liegt nicht in Maßnahmen, die sich als negativ herausstellen. Mit dieser Erkenntnis kann man arbeiten und darauf reagieren.
Wirklich gefährlich sind Aktionspunkte, die nicht bearbeitet werden und auf deren Einhaltung man nicht achtet. Die Problemstellen, die mit ihnen bearbeitet werden sollten, werden immer wieder in den Retrospektiven auftauchen. Sie bergen ein hohes Risiko. Es wird dem Team suggerieren, dass sich im Großen und Ganzen des Projektes nichts ändert, und dass sie keine Mittel haben an dem Problem etwas zu ändern. Ein Zustand von Machtlosigkeit kann entstehen, der die Mitglieder belastet und zur Resignation führen kann. In solch einer Umgebung lässt sich nicht produktiv arbeiten.

Zusammenfassung

Eine gute Retrospektive hängt nicht vom vorgegeben Ablauf ab. Sie ist vor allem abhängig von der sozialen Umgebung und den Ergebnissen, die sie generiert. Selbst unter guten Voraussetzungen wird es schlechte Retros geben. Wie immer läuft es manchmal einfach nicht gut. Kennt man aber die Fallen und bietet einen sicheren Raum für die Mitglieder, werden die schlechten Retrospektiven nur selten vorkommen.

  • Stimmen die Voraussetzungen und sind sie allen Teammitgliedern bekannt?
    • Oberste Direktive
    • Vegas-Regel
  • Ist jeder gehört worden?
  • Gibt es Aktionspunkte?
  • Wurden Aktionspunkte ausgeführt?
  • Welche Auswirkungen haben die getroffenen Maßnahmen?
  • Wird Abwechslung geboten?

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